Ruzie in de praktijk, de maatschap of het centrum

De leidinggevende arts

Ze gaven samen leiding aan het gezondheids-centrum; hij als arts voor de inhoud en zij deed de financiën. Er was al heel wat gebeurd toen het bestuur van het centrum bij mij kwam. De zakelijk manager bemoeide zich direct met de roosters van de dokters en de declaraties waren een voortdurende bron van ruzie. Ze klaagde openlijk over hem bij anderen. Toen hij haar terecht wees had ze hem, waar iedereen bij was, volstrekt belachelijk gemaakt, door privé verhalen over hem te vertellen. Volgens hem was het wel duidelijk: ‘zij wilde de macht.’

Op instigatie van het bestuur van de stichting was een mediator aangetrokken. Onder die begeleiding waren er gesprekken gevolgd, maar na een paar keer liep de uitwisseling spaak. De mediator trok zich terug. De mediation had zaken alleen maar erger gemaakt. Wat nu? Iedereen deed eerst maar even alsof er niets gebeurd was. Business as usual. Doen alsof het er niet was had echter ook niet geholpen. Het bestuur had besloten dat de leidinggevende dan maar een andere baan moest gaan zoeken. de zakelijk manager kon elders binnen de stichting naar een opengevallen plaats. Voor de rechter werd aangevoerd dat de situatie zo verziekt was dat er niet anders opzat dan ontslag. De affaire leverde hem een ontslagvergoeding op en een lastig probleem om weer een nieuwe baan te vinden. Zij nam na een half jaar afscheid om elders te gaan werken en het gezondheidscentrum huurde een interim manager in om de problemen rond de financiën op te lossen.

Wat denkt u hier van?

• Dit is mij ook overkomen.
• Dit is de typische strijd tussen professionals en managers.
• Waarom hebben de collega’s zich niet sterk gemaakt.
• Zo’n zakelijk manager behoort zich ook niet met medische zaken te bemoeien.
• Ach ja, dit hoort nu eenmaal bij het leven.
• Dat was een slechte mediator.
• Ze hadden veel eerder met elkaar moeten praten. Gebrek aan communicatie.
• Het bestuur had eerder in moeten grijpen.
• Deze vragen of verklaringen lijken allemaal in meer of mindere mate ‘waar’.

Als u ooit betrokken bent geweest bij een conflict dan zult u zich afvragen waarom zaken zo gelopen zijn. Gevoelens van woede, teleurstelling en verwijten wisselen elkaar af en strijden om voorrang. Leidt de situatie tot juridische procedures dan is alle hoop gevestigd op de ‘waarheid’ die zal moeten blijken. Maar voor de rechter blijkt er tussen waarheid en recht vaak een onoverbrugbare kloof. Dat is niet zo verwonderlijk, want alle redenen en verwijten over en weer dragen wel iets van de waarheid in zich. De inhoudelijk manager had beter naar de financiële manager moeten luisteren; zij had niet met anderen over hem moeten spreken; het bestuur had betere aanwijzingen moeten geven; de mediator heeft partijen kennelijk onvoldoende vertrouwen kunnen meegegeven. Het is allemaal ‘waar’.

Theorie over conflict hanteren

Er bestaan ontelbare boeken, artikelen en internetsites over het hanteren van conflicten. Psychologen hebben over conflicten speciale studies gemaakt. Van conflicten op het werk tot (v)echtscheidingen.
Conflicten worden ingedeeld naar typen. Soms gaan conflicten over de vraag wat doe jij en wat doe ik in de werksituatie. In andere gevallen gaat het over de verdeling van middelen; waar geven we wat aan uit? Bij sociaal emotionele onenigheid zijn gevoelens, emoties, respect, vertrouwen of onzekerheid aan de orde. Ook onderscheiden we machtsconflicten. Een conflict heeft in de praktijk vrijwel altijd kenmerken van elk type.

De manier waarop een mens omgaat met onenigheid of ruzie wordt wel conflictstijl genoemd. Sommige mensen geven altijd gauw toe, want ze vinden strijd vervelend. Anderen zijn veel meer geneigd om hun wil door te drukken en iemand kan ook altijd willen onderhandelen. We doen het allemaal altijd wel een beetje, maar waar we de nadruk op leggen komt voort uit onze eigen psychologische rugzak. We weten ook dat een conflict begint met een verschil van inzicht. Het debat daarover kan zich verdiepen of scherper worden, waarin we onderhandelen, dreigen of druk zetten. Lukt het niet om een oplossing te creëren dan kan behoefte ontstaan om koste wat kost te winnen.

Waarom dan toch ruzie?

Als we dit nou allemaal weten en er psychologen bestaan die ons op alle valkuilen kunnen wijzen, waarom lijken conflicten dan toch vaak onoplosbaar? Allereerst zien we dat ruzies veelal samenhangen met ingewikkelde omstandigheden. Als de vergoeding voor behandelingen drastisch verlaagd wordt, betekent dat veranderingen in de praktijk die vaak met argwaan worden bekeken. Als een maatschap van specialisten moet fuseren, kan dat leiden tot forse ruzie over de samenstelling van het nieuwe samenwerkingsverband.

Ten tweede weten we uit de psychologie dat kiezen tussen verschillende opties lang niet zo rationeel verloopt als wij over het algemeen veronderstellen. We hebben de neiging om moeilijke problemen op te splitsen in makkelijke vraagstukken. Persoonlijke en vaak onbewuste ervaringen hebben grote invloed op onze onderlinge verhoudingen. Als wij geloven dat een fusie voor onze instelling voordelen zal opleveren, verdringt dat in psychologische zin de rationele tegenargumenten.
Rationele inhoudelijke argumenten dragen onze beslissingen maar ten dele. Ervaren vertrouwen, moraal en de manier van omgaan met conflicten door de leiding, beïnvloeden onze gedragingen in evenzo grote mate als objectieve gegevens. Emotie en gedrag zijn als twee handen op één buik.

Als u nu denkt dat u daar weinig last van heeft, moeten we u wel teleurstellen. Niemand kan zich onttrekken aan zijn eigen irrationele handelen. Ook wij niet. Om inadequate effecten van irrationeel handelen zo veel mogelijk te voorkomen helpt het wel om ‘afstand’ te nemen van de situatie en daar zo veel mogelijk als buitenstaander naar te kijken. Coaching, functioneringsgesprekken of IFMS berusten allemaal op dat principe.

Een diagnose helpt

Onze ervaring met conflicten binnen en buiten de rechtszaal en binnen en buiten therapeutische sessies laat grote overeenkomsten zien. Interventies zijn over het algemeen veel succesvoller als we in de gelegenheid zijn om een goede diagnose te stellen. 

De eerste stap van zo’n diagnose bestaat uit het in kaart brengen van de omstandigheden. Waar hangt het conflict mee samen? Welke contracten, juridische verhoudingen en organisatorische effecten bestaan er in relatie tot die omstandigheden? In de casus van het gezondheidscentrum bleek de verdeling van het aantal medewerkers grote spanningen op te leveren omdat bepaalde behandelingen niet meer uit de zorgverzekering werden betaald. Maar zo werd het door betrokkenen niet vertaald. Het werd beleefd als een machtsconflict en sociaal emotionele wrijving. Een gemaskeerd verdelingsvraagstuk laat zich doorgaans niet oplossen door mediation.

De tweede vraag kan zijn: welke actoren spelen een rol en welk gedrag vertonen zij daarbij. Ook daar zit nogal eens een adder onder het gras. Niet zelden komt een probleem tot uiting in een conflict terwijl de oorzaak van dat conflict voor een belangrijk deel elders ligt. In onze voorbeeldcasus zien we emoties de overhand krijgen terwijl het verdelingsvraagstuk niet door betrokkenen opgelost kan worden. Interventie met uitsluitend de strijdende partijen zal dus niets oplossen.

De terugkoppeling van de diagnose met betrokkenen lost in een groot aantal gevallen het conflict onmiddellijk op. Partijen zien waar hun geschil zit. De werkelijke probleemeigenaren worden herkend en kunnen gericht aan het werk. Kunnen zij dat niet zelf dan kan training of coaching geboden worden. Onze ervaring is dat het z.g. conflict stadium een kleine rol speelt. Ook partijen die zich zeer vijandig uitlaten, blijken vaak enthousiaste werkers.

Sommige geschilpunten lenen zich uitstekend voor mediation, maar andere absoluut niet. Doorgaans zijn instrumentele vraagstukken, al of niet met sociaal emotionele machtsconflicten gelardeerd, benaderbaar via bemiddeling. Voor verdelingsvraagstukken moeten we echter vaak terugvallen op (juridische) regels buiten de partijen. Als er niets anders overblijft dan een gang naar de rechter omdat men blijft strijden, dan helpt een goede diagnose om uw standpunt evenwichtig over het voetlicht te brengen.

Leo Blokland studeerde geneeskunde, rechten en management. Van 1984 tot 1992 werkte hij als advocaat in Amsterdam. Daarna gaf hij 16 jaar leiding aan grote zorgorganisaties. Hij startte in 2007 zijn eigen kantoor en begeleidt ondernemers, professionals en bestuurders bij bedrijfskundige en juridische vraagstukken; speciaal op het vlak van risicobeheersing.