Charlotte van den Wall Bake over teambinding en veilige werkomgeving: ‘Maak tijd, ga de dialoog aan en begin van onderop’

Grensoverschrijdend gedrag in de zorg krijgt op dit moment veel aandacht, ook onder invloed van de maatschappelijke discussie over het onderwerp. ‘Grensoverschrijdend gedrag is een breed thema’, constateert Charlotte. ‘Met name stem verheffen, buiten sluiten, pesten en groepsdruk zijn dingen die wel voorkomen in de zorg. In praktijken hebben medewerkers vaak te maken met hiërarchie en machtsverhoudingen. In ziekenhuizen zie je het nog meer dan in de eerste lijn. Praktijkhouders en praktijkmanagers doen er toch goed aan om over het onderwerp na te denken, denk bijvoorbeeld aan het wetsvoorstel dat het instellen van vertrouwenspersoon verplicht stelt. Ook voor het behoud van personeel ben je haast wel verplicht om over het onderwerp na te denken.’

‘Veilige werkomgeving verplicht’

In de mondzorg geldt vaak een hiërarchie, waarin tandartsen het werkproces bepalen. ‘Oudere tandartsen hebben vaak een ander beeld van gelijkwaardigheid. Veel zzp-tandartsen hebben vaak niet zo’n zin om praktijkhouder te worden. Zij komen nog wel eens vlak voor de eerste patiënt binnen en vertrekken ook weer direct na de laatste. Ze laten niet altijd betrokkenheid zien, maar bepalen vaak wel wat assistentes moeten doen. Ook dat kan spanningen oproepen.’ Werkgevers zijn intussen verplicht om voor een veilige werkomgeving te zorgen. ‘Veel praktijken doen een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers, waarbij ook gekeken wordt naar de psychosociale arbeidsbelasting (PSA).’

‘Maak tijd voor je personeel’

Om een aantrekkelijke werkgever te blijven - en tegelijk de sociale veiligheid te waarborgen - moet een praktijkhouder op de eerste plaats tijd maken voor het personeel, stelt Charlotte. ‘Tijd vind je niet, tijd moet je maken. Praktijkhouders en -managers hebben het doorgaans knetterdruk. Praktijkhouders zijn het liefst bezig met de patiënt en zijn er niet altijd bewust van hoeveel uur het management van hen vraagt. Het is vaak iets dat ze erbij doen en waarvoor ze niet zijn opgeleid. Intussen kijkt het team voortdurend naar hen: “Jij weet het allemaal als leidinggevende.” Praktijkhouders doen vaak maar wat, vaak op basis van gevoel. (Lees ook: ‘Leiderschap begint met zelfreflectie’)’

‘Continue dialoog’

‘Ook de praktijkmanager is vaak iemand die doorgegroeid is binnen de praktijk of een partner van de praktijkhouder. Ook diegene is niet altijd opgeleid om leiding te geven. Een mooie ontwikkeling is dat steeds meer praktijkmanagers van buiten de zorg komen, waarbij ze wel enige vorm van leidinggevende ervaring hebben opgedaan. Die laatste groep is zich er nog het meest van bewust dat je echt tijd moet maken voor je personeel en kiest voor ‘de continue dialoog’ met medewerkers, wat veel beter bij de tijdgeest past. De tijd van de functioneringsgesprekken is al lang voorbij, maar dergelijke gesprekken voeren ze in de zorg nog altijd.’

Tienminutengesprekken

Charlotte adviseert om bij voorkeur elke zes weken een tien minutengesprek te voeren. ‘Dat kan aan de hand van vragen als: hoe is het nu met je? Wat zijn je plannen? Waar loop je tegenaan? En hoe ervaar je de samenwerking? Zo’n continue dialoog moet je formaliseren en bijvoorbeeld zes keer per jaar inplannen en ook echt doen. (Zie ook: Beoordelingsgesprekken passé) Dergelijke gesprekken kosten tijd, maar leveren ontzetten veel op. Je bent veel beter op de hoogte van wat er speelt: je weet ook veel eerder of iemand eventueel een vertrekintentie heeft of dat iemand gedemotiveerd raakt. Bovendien leer je elkaar ook beter kennen en verhoogt de betrokkenheid van teamleden. Als er dan wat is, dan is de drempel ook veel lager om dingen tegen de leidinggevende te zeggen.’

Communicatie en ontwikkeling

In 2023 publiceerde McKinsey onderzoek waaruit bleek dat maar 13% van de werknemers vindt dat hun leidinggevende goed communiceert. ‘Daarom moeten leidinggevenden zich goed voorbereiden, tijd maken en transparant zijn over de begeleiding als iemand bij jou gaat werken. Als je kijkt naar wat mensen bindt, is dat niet salaris, maar ontwikkeling en aandacht. Aandacht is de brandstof die we allemaal nodig hebben. Het gaat over je gezien en gehoord voelen. Je wilt serieus genomen en gewaardeerd voelen. Daar hoort ook uitdagen bij. Veel leidinggevenden zitten vooral aan de zorgende kant (‘caring’), maar ze moeten ook durven uitdagen en sturen op ontwikkeling (‘daring’).’

Verzorgen en uitdagen

Leidinggevenden die te veel ‘verzorgen’ lopen grote risico’s, stelt Charlotte. ‘Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Veel leidinggevenden in de zorg zijn super mensgericht en hangen het harmoniemodel aan. Zij durven vaak niet te zeggen waar het op staat: je moet echter moed tonen om daadwerkelijk leiding te kunnen geven. Voor veel praktijkhouders en -managers is dat echt iets waar ze zich bewust in moeten ontwikkelen.’ Andere leidinggevenden kunnen doorschieten naar autoritair of directief leiderschap. ‘De meeste praktijkhouders en -managers zijn juist heel conflict mijdend en durven niet te zeggen waar het daadwerkelijk op staat. Het gaat er juist om dat je beide doet: belonen en uitdagen. Want als je ze niet uitdaagt, dan blijven mensen doen wat ze altijd al deden en dat betekent vaak achteruitgang. Mensen moeten uitgedaagd om zich vakinhoudelijk en persoonlijk te blijven ontwikkelen. Daar moet je in blijven investeren. (Lees ook: Wees proactief en neem de regie).’

Praktijkmedewerkers zijn vaker dan voorheen geneigd om van baan te veranderen. ‘Daarom is het belangrijk om te zorgen dat leidinggevenden de medewerkers zien staan en dat ze zich kunnen ontwikkelen. Het salaris moet kloppen, maar als leider moet je er ook voor zorgen dat de sfeer in het team goed is, evenals de cultuur van praktijk. Binnen het team moeten mensen elkaar vertrouwen en voelen dat ze veilig kunnen werken.’

Gedoe, kliekvorming en hiërarchie

Veel praktijken hebben de zaken goed op orde, maar er zijn er ook waar ‘gedoe’ op de werkvloer speelt, signaleert Charlotte. ‘Soms speelt er onbegrip tussen de generaties. Na de millennials is inmiddels generatie Z (GenZ) de arbeidsmarkt opgekomen, die net weer een andere stijl van leidinggeven nodig heeft. Dat heeft vaak weer onbegrip bij de oudere garde tot gevolg. Ook komt er bij praktijken kliekvorming voor of het buitensluiten van bepaalde medewerkers. In de mondzorg zie je dat een strikte hiërarchie en de machtsverdeling gevolgen hebben voor de arbeidsvreugde.’ (Zie bijvoorbeeld: ‘Cohesie – een absolute voorwaarde voor een goed team’)

‘Sociaal luieren’

In praktijken waar zulk gedoe speelt, worstelen praktijkmanagers vaak met de teruglopende betrokkenheid in het team. ‘Dan klagen die managers: “Ze zijn niet vooruit te branden” of “Ze gaan gewoon koffie drinken, als er een patiënt is uitgevallen, in plaats van de handen uit de mouwen te steken.” De praktijkmanager probeer dat gat vaak weer dicht te lopen en zegt dan: “Hup, aan het werk”. Zij voelt zichzelf dan weer een boeman of een politieagent. Vanuit het perspectief van praktijkmanagers is dat een van de vragen die ik het meest hoor. Je kunt dit proces ‘sociaal luieren’ noemen, ook wel quiet quitting genoemd. Een medewerker denkt dan: “Ik ben er wel, maar ik neem geen initiatief meer.“

‘Benut de verschillen’

‘Oorzaak van het gedrag is vaak dat teams steeds groter worden. Teamleden vragen zich dan sneller af: “Waarom zou ik dat moeten doen?“ Ook hier is het van belang dat een praktijkhouder of -manager continu in dialoog is met de teamleden. Als jij weet wat iemands kwaliteiten zijn, gebruik die dan ook. Benut de verschillen die er zijn tussen mensen. Het is belangrijk dat je de lasten en verantwoordelijkheden helder verdeelt. Ook dat gaat weer over leiderschap en proactief zijn.’

‘Verdeel de verantwoordelijkheden’

Charlotte geeft als voorbeeld een vuilniszak die niet wordt opgeruimd, omdat de schoonmaker ziek is. ‘Je kunt dan een rooster gaan opstellen of een regel in het team afspreken: ‘Vuilniszakken ruimen we meteen op’. De kracht is deze oplossing uit het team te laten komen, zodat het niet weer de leidinggevende is die het initiatief neemt. Dan is het de verantwoordelijkheid van het team dat de praktijk er netjes uitziet. Zo verdeel je de lasten en verantwoordelijkheden helder over alle medewerkers, zodat iedereen er aan bijdraagt. Ook hier geldt weer: geef aandacht en evalueer in die continue dialoog die je hebt, wat elk teamlid bijdraagt. Dat begint al bij de ‘onboarding’ van een nieuwe medewerker: afspreken welke taken er in het team bij horen.’

Charlotte verwijst naar ‘De 5 frustraties van teamwork’ van Patrick Lencioni. ‘Veel organisaties zijn vooral met het resultaat bezig. Je hebt zoveel patiënten en zoveel minuten voor een consult. Als je dat hebt gedaan, dan heb je gewoon je taak volbracht. Dat ontslaat mensen wel van hun verantwoordelijkheden: waarom zouden ze dan nog een stapje harder lopen? Dat ontbreken van verantwoordelijkheid verspreidt zich vervolgens door het team.’

‘Begin van onderop’

‘Volgens Lencioni moet je het opbouwen van vertrouwen onderop in de piramide beginnen: als teamlid doe je er toe, mag je fouten maken en om hulp vragen. Dat heeft alles met sociale veiligheid te maken. Als mensen op de werkvloer vertrouwen hebben, durven ze ook de laag erboven aan te spreken. Als een assistent een arts mag aanspreken, en als de hiërarchie daarbij niet in de weg zit, ontstaat er betrokkenheid. Vanuit die betrokkenheid groeit het verantwoordelijkheidsgevoel en ontstaat er vanzelf een goed resultaat.’

Charlotte van den Wall Bake en de Dag van de Praktijkmanager 16 mei in Amersfoort

Charlotte van den Wall Bake is coach, trainer en dagvoorzitter van onder meer de ‘Dag van de Praktijkmanager’ op 16 mei. Voor het PraktijkmanagersNetwerk schreef ze afgelopen jaar een serie artikelen over Effectief leiderschap volgens Stephen Covey. Dit jaar focust ze zich op betrokkenheid, eigenaarschap en veiligheid in het team. Thema’s daarbij zijn onder meer ‘grensoverschrijdend gedrag’, ‘quiet quitting’, ‘Generatie Z en de samenwerking tussen de generaties’. Meer congresinfo: Dag van de Praktijkmanager, 16 mei in Amersfoort

Meer lezen:

• Leiderschap begint met zelfreflectie
• Wees proactief en neem de regie
• Effectief leiderschap volgens Stephen Covey
• Beoordelingsgesprekken passé
• Cohesie – een absolute voorwaarde voor een goed team
• McKinsey onderzoek
• De 5 frustraties van teamwork