Cohesie - de absolute voorwaarde voor een goed team

Weerstanden kunnen zich manifesteren in gebrek aan draagvlak voor leiderschap in de praktijk, groeiende onvrede over kleine zaken, het verloop van medewerkers en/of gebrek aan motivatie. Onrust op de werkvloer leidt vervolgens tot onrust bij de leidinggevenden en gaat vaak gepaard met gevoelens van onmacht. Voor je het weet, ben je in een vicieuze cirkel beland. Tijd om het tij te keren!

Belangrijk is te weten dat er tenminste zeven factoren zijn die invloed uitoefenen op de samenhang in het team. Druk, agitatie en intrige zullen afbreuk doen aan het teamgevoel. Een externe vijand, een gemeenschappelijk en herkenbaar doel, elkaar kennen, grenzen en structuur dragen juist bij aan de verbinding in het team.

Druk

Je zult waarschijnlijk niet lang hoeven na te denken over welke verstorende factoren je van buiten ervaart: schaarste op de arbeidsmarkt, gevolgen van de corona-epidemie, steeds mondiger wordende patiënten, het zorgstelsel en ga maar door. Als leidinggevende is het belangrijk dat je je teamleden het gevoel geeft dat je voor ze door het vuur gaat en achter ze staat. Dit doe je door ze te complimenteren, support te geven, ze te betrekken bij het bedenken van oplossingen én door transparant te zijn.

Laat zien dat je je collega’s waardeert en durf af en toe te zeggen dat jij iets moeilijk vindt. Bijvoorbeeld als je bezig bent met het werven van een nieuw personeelslid. Vertel wat je aan het doen bent, hoe je het hebt aangepakt en geef updates. Betrek de teamleden erbij door ze mee te laten denken met het opstellen van het profiel en welke middelen je kunt inzetten voor de werving. Als je een sollicitant uitnodigt voor een kennismaking, laat dan ook een teamlid aanschuiven.

Agitatie

Agitatie – ofwel onrust – wordt veroorzaakt door factoren die de ‘grenzen’ verstoren tussen het team en jou als leidinggevende. Als je te veel wilt controleren roept dat verzet op bij de teamleden. Micromanagement van leidinggevenden leidt tot gebrek aan betrokkenheid en toename van irritatie omdat mensen die zich gecontroleerd voelen, zich niet serieus genomen voelen en dit ervaren als een gebrek aan vertrouwen in hun functioneren. Wat je dus te doen hebt als leidinggevende is: loslaten en ruimte geven (natuurlijk mits verantwoord en afgestemd). Dit leidt tot meer draagvlak voor jou als leider.

De onrust kan ook van jouw kant komen, bijvoorbeeld als een teamlid jou niet serieus neemt. Druk de rebellie niet direct de kop in, want die kan ook zinvol zijn. Onderzoek wel waar de weerstanden vandaan komen en of er een kern van waarheid in zit. Wanneer dit het geval is, adopteer het idee en overweeg of het mogelijk is om het te delegeren aan de degene die met de kritiek komt. Of is het beter is om het idee over te nemen en het zelf verder uit te werken? Geef dan wel de credits aan de persoon in kwestie. Wanneer er sprake is van een andere vorm van rebellie - zoals onrust zaaien zonder dat dit gefundeerd is -  spreek dan het teamlid direct aan. Begrens de onrust voordat deze escaleert.

Intrige

Helaas komt ‘intrige’ – of complotvorming – ook meer dan eens voor in medische praktijken, in de vorm van roddel, kliekvorming of het buitensluiten van personen. Intriges zullen, indien ze niet tijdig worden ontmanteld, een desastreus effect hebben op de sfeer en uiteindelijk ook op efficiency, effectiviteit en patiënttevredenheid. In veel praktijken is door de coronamaatregelen, bijvoorbeeld minder overleg gevoerd dan vroeger het geval was. In sommige praktijken is die oude overlegstructuur niet hersteld.

Regelmatig op een gestructureerde manier met elkaar in gesprek gaan, is essentieel voor open communicatie. Idealiter begin je iedere ochtend met een dagstart, waarbij je in een paar minuten afstemt of er nog bijzonderheden zijn en go! Sluit de dag bij voorkeur af met een dagafsluiting, door even samen met het team van die dag terug te blikken: wat had er beter of anders gekund en wat ging er goed? Ook dit neemt slechts een paar minuten in beslag.

Daarnaast maak je een planning voor de werkoverleggen: wie zit er wanneer met wie aan tafel? Wat is het doel van die meetingen en welke frequentie levert het meeste op? Beter met regelmaat een kort overleg, dan minder vaak langere overleggen. Investeren in communicatie reduceert de kans op intriges en áls je een complot bespeurt, ga direct in gesprek met de betrokkenen om het te ontmantelen.

Externe vijand

Het hebben van een ‘gemeenschappelijke vijand’ kan verbindend werken. Een vijand kan zowel van binnen komen als van buiten het team. Denk maar eens aan een nieuw teamlid die niet wordt opgenomen in de groep. Dat is voor de nieuwe collega een onveilige situatie en deze zal zich hoogstwaarschijnlijk achter de oren krabben of dit wel de juiste werkplek is. Buiten sluiten is helaas iets heel menselijks; mensen willen graag (onbewust) alles bij het oude laten, zelfs als ze weten dat het nodig is om uit te breiden.

Jouw rol daarin is om met alle teamleden afspraken te maken over hoe ze het nieuwe teamlid opnemen in de groep. De ‘vijand’ kan ook een teamlid zijn dat ineens buiten de groep valt. Het is jouw taak om dit te signaleren en direct te anticiperen. Tot slot is er natuurlijk ook de vijand die van buiten komt. Een praktijk die zich in dezelfde straat als jullie vestigt, kan verbroederend werken, evenals een nieuwe maatregel die de overheid introduceert. Als iedereen dit onwenselijk vindt, schept dat een band. Het is echter geen stevige band, want zodra de ‘vijand’ verdwijnt, verdwijnt ook de verbondenheid weer. Wees dus alert hierop en zorg dat er naast een mogelijke ‘vijand’ ook andere zaken zijn die het team verbinden.

Structuur en grenzen

Is altijd duidelijk wat elk teamlid mag doen (‘wie waar van is’)? En waar ben jij als leidinggevende van én waar niet van? Als de structuur in het team niet goed geregeld is, dan kan dat leiden tot problemen in de groepsdynamiek. Het is van groot belang dat je iedereen gelijk behandelt en dat de structuur transparant is. Wie kan welk besluit zelfstandig nemen, waar komen ze voor bij jou en waar kunnen ze niet voor bij jou terecht en bij wie dan wel? Leef die afspraken consequent na, anders versterkt het juist de mogelijke onrust. Creëer duidelijkheid over wie hoort er bij jullie team en wie niet. Wordt een waarnemer of een schoonmaker wel of niet in het team opgenomen?

Duidelijke grenzen zorgen voor veiligheid en verbinding. Is een grens meer ‘poreus’ en komen er meer invloeden van ‘buiten de praktijk’ naar ‘binnen’, dan moet jij als leider meer energie geven aan de onderlinge verbinding. Bovendien zal je ook oog moeten hebben voor onderlinge grenzen. Natuurlijk zijn er mensen die - om welke reden dan ook - meer naar elkaar toe trekken. Blijf er alert op dat dit geen subgroepen worden binnen het team, want ook kliekvorming leidt weer tot onrust.

Purpose

Voor samenhang binnen een team is het zinvol om een ‘purpose’ te hebben. In een purpose komen een aantal belangrijke zaken samen:

• De ambitie van de praktijk; waar kom je vandaan en waar wil je naar toe?
• De wensen van de patiënten;
• De drijvende krachten, de motivatie van alle teamleden.

Een purpose geeft antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen, wat draagt dat bij aan onze patiënten? Het hebben van een purpose creëert wendbaarheid in het team en daar heeft het team baat bij als het minder lekker loopt.

Elkaar kennen

Zoals managementgoeroe Stephen Covey aanraadt: zorg dat alle teamleden storten op elkaars ‘emotionele bankrekening’. Wanneer dat het geval is, lopen de leden van het team een stapje harder voor elkaar, is de verdraagzaamheid groter en neemt de interesse in elkaar toe. Storten doe je met het geven van complimenten, door je te verontschuldigen, door attent te zijn en door om hulp te vragen én aan te bieden. Door stortingen kunnen de onderlinge relaties tegen een stootje en leer je elkaar stapje voor stapje een beetje beter kennen. Het draagt bij aan de onderlinge verbondenheid als je elkaars kwaliteiten, kennis en ervaring, waarden en normen, voor- en afkeuren kent. Maak daar dus tijd voor.

Conclusie

De cohesie is een absolute voorwaarde voor een goed functionerend team, een team dat gesmeerd loopt, tegen een stootje kan en samen de beste zorg verleent aan de patiënten. Een aantal factoren kunnen echter afbreuk doen aan de samenhang, en daarnaast zijn er ook factoren waar jij als leidinggevende direct mee aan de slag kunt om de verbinding tussen de teamleden te verstevigen. Onderzoek met welke interventie(s) jij binnen jouw team de meeste winst kunt maken. Vanzelf gaat het niet, daar zul jij als leidinggevende invulling aan moeten geven. Jij bent er verantwoordelijk voor het team het verschil te laten maken: als je de verbindingen weet te versterken betekent dat een wereld van verschil voor jou, het team en de praktijk.