Competentieprofiel van praktijkmanager in huisartsenzorg gaat veranderen

‘Sinds 2018 hebben we een competentieprofiel waarin zes competenties van de praktijkmanager staan beschreven: communiceren, samenwerken, innoveren, leidinggeven, professionaliteit en organiseren. Een praktijkmanager die deze competenties beheerst, is in staat om haar functie goed uit te oefenen. Daarnaast is de functie sinds 2019 op drie niveaus in de CAO opgenomen: op operationeel, tactisch en tactisch/strategisch niveau. En is er sinds 2021 een beroepscode beschreven. Deze documenten tezamen geven houvast in de praktijk. Je weet wat een praktijkmanager in huis moet hebben om op een bepaald niveau te kunnen acteren. Ook de opleidingen weten op welke competenties zij praktijkmanagers moeten scholen’, verklaart Klara Knapen, praktijkmanager, docent en voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Praktijkmanagers (NVvPM).

Kritisch kijken naar rol

'In de huisartsenzorg is sprake van een enorme krapte op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd neemt de zorgvraag toe en komt steeds meer tweedelijnszorg op het bord van de eerste lijn. Om de continuïteit van persoonlijke zorg te kunnen borgen is digitalisering een belangrijke slag die we moeten maken. Het zijn ontwikkelingen waar wij als vereniging op willen anticiperen’, vervolgt Knapen.
Het competentieprofiel, de CAO-functiebeschrijvingen, de beroepscode en het kwaliteitsregister bieden volgens Knapen een zeer waardevolle basis om de functie binnen de praktijk steeds beter neer te zetten. We kijken kritisch naar de rol van de praktijkmanager over vijftien jaar. Welke competenties zijn er dan nog meer nodig?’

Klara Knapen: 'Ik kan me voorstellen dat praktijkmanagers mede-eigenaar van een praktijk worden.' (Foto: Klara Knapen)

Mede-eigenaar in maatschap?

‘Het is denkbaar dat praktijkmanagers in een aantal gevallen ook een ondernemer worden, zeker in regio’s waar een tekort aan huisartsen is. Ik kan me voorstellen dat zij mede-eigenaar van een maatschap worden. Stel dat twee huisartsen willen instappen maar parttime en niet de volle verantwoordelijkheid willen dragen voor de praktijkvoering en organisatie. Dan kunnen zij met een praktijkmanager een maatschap vormen en naar wens de taken en verantwoordelijkheden verdelen. Een praktijkmanager kan geen solo-praktijkhouder worden omdat de patiënten staan ingeschreven op naam bij de huisarts, maar wel mede-eigenaar. De praktijkmanager moet dan wel over de juiste competenties beschikken om dit te kunnen doen.’

Samenwerking

Knapen noemt nog een andere situatie. ‘Er komen steeds meer grotere huisartsenpraktijken en/of gezondheidscentra, en zorgverleners werken vaker samen in de regio en wijk met onder meer de gemeente en het sociaal domein. Als aanspreekpunt en/of vertegenwoordiger van de praktijk heeft de praktijkmanager ook daar een ondersteunende rol van de praktijkhouder die bepaalde competenties vereist. Het is dan noodzakelijk dat je bijvoorbeeld in een overleg op de juiste manier de visie van de praktijk kunt presenteren en standpunten kunt onderbouwen. En dat je de nodige kennis en informatie hiervoor paraat hebt en natuurlijk stevig genoeg in je schoenen staat om overtuigend over te komen.’

Ook de rol van de praktijkhouder verandert. ‘Die heeft steeds meer te maken met ondersteunend personeel, taakdelegatie en het aansturen van een almaar groter wordend team. Er is geen blauwdruk te geven welke praktijkmanager bij welke praktijk past, iedere huisartsenpraktijk en behoefte aan management is anders. De praktijkhouder kiest het gewenste niveau praktijkmanager die het beste bij de praktijkvoering past. Om deze aansluiting te borgen in de toekomst, anticiperen wij als NVvPM hierop. Op basis van ontwikkelingen die we verwachten, gaan we aanpassingen verwerken in ons competentieprofiel’, aldus Knapen.

Twee soorten

De Amsterdamse huisarts Joost Leferink geeft les aan praktijkmanagers. Hij ziet een aantal veranderingen: de zorgvraag blijft groeien, de patiënt krijgt meer inzicht in zijn dossier en de communicatie met de patiënt verandert. ‘Huisartsen werken daarnaast hard aan samenwerking met het sociaal domein en wijkteams.’
Leferink ziet twee soort praktijkmanagers: praktijkmanagers die heel goed uitvoerende taken uitoefenen en praktijkmanagers die op een hoger niveau werken, problemen kunnen analyseren en oplossingen aandragen. ‘Huisartsen hebben niet altijd goed in de gaten wat ze nodig hebben en ze hebben onvoldoende duidelijk gemaakt wat ze van hun praktijkmanager verwachten.’

Huisarts Joost Leferink: 'De vraag is of huisartsen hun praktijkmanager optimaal inzetten.' (Foto: Joost Leferink)

Netwerkbeheer

Bij samenwerking kan een praktijkmanager prima een ondersteunende rol spelen. ‘Dan komt een competentie als netwerkbeheer goed van pas.’ Een praktijkmanager die mede-eigenaar wordt in een maatschap? Leferink denkt niet dat huisartsen daar mee instemmen. ‘Ik vind het dan geen praktijkmanager meer maar een directielid.’
In de praktijken zelf blijft de komende jaren ook nog van alles te doen. Vraag is wel of praktijkmanagers voldoende de ruimte krijgen om zaken op te pakken. ‘Huisartsen denken dat alles goed kunnen, maar dat is niet zo. Als je taken goed delegeert aan de praktijkmanager, ontlast dat je werkdruk. De vraag is of huisartsen hun praktijkmanager optimaal inzetten. Halen ze eruit wat erin zit?’

Meer lezen:

• PraktijkmanagersNetwerk: 'Klara Knapen ( NVvPM) over nieuwe editie Handboek Praktijkvoering: 'Een musthave voor de praktijkmanager', 21 oktober 2021